Tuyển Đúng Người Ở Giai Đoạn Nào: Bài Học Từ 2 Lần Tuyển Sai Và Đúng Ở Canavi

Sau vòng gọi vốn đầu tiên của Canavi, tôi tuyển 1 giám đốc sales dày dạn kinh nghiệm — người có lý lịch rất đẹp, từng làm ở 1 tập đoàn bán lẻ lớn, đúng kiểu “tuyển người giỏi nhất có thể chi trả” mà nhiều founder mới gọi vốn xong hay làm. 5 tháng sau, KPI không nhúc nhích. Chúng tôi phải cho người đó nghỉ. Và điều khiến tôi bất ngờ nhất không phải là việc phải sa thải — mà là doanh số cải thiện ngay sau đó, khi đội cũ (nhỏ hơn, ít kinh nghiệm hơn trên giấy) tự xoay xở lại công việc.

Bài học tôi rút ra không phải “người đó không giỏi”. Người đó có thể rất giỏi ở đúng môi trường của họ. Vấn đề là cách làm việc ở 1 tập đoàn lớn — quy trình rõ ràng, nguồn lực dồi dào, thị trường đã được xác định — hoàn toàn khác với startup giai đoạn đầu, nơi mọi thứ còn mơ hồ, nguồn lực hạn chế, và người làm sales phải vừa bán hàng vừa tự tìm ra công thức bán hàng đúng cùng lúc. Kỹ năng “thực thi tốt trong hệ thống có sẵn” và kỹ năng “tự xây hệ thống trong lúc chưa có gì” là 2 kỹ năng khác nhau — CV đẹp chỉ chứng minh được kỹ năng đầu.

Lần tuyển tiếp theo, tôi thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận. Chúng tôi tuyển CTO và COO, cả hai đều từ các tập đoàn lớn tại Việt Nam — nhưng lần này, chúng tôi thiết kế cơ cấu lương khác hẳn: lương cơ bản chỉ chiếm 50-60% tổng thu nhập, thưởng hiệu suất 10-20%, và cổ phần 20-30%. Cấu trúc này tự nó lọc ra được những ứng viên thật sự tin vào công ty và sẵn sàng gắn bó dài hạn — vì phần lớn thu nhập của họ giờ đây gắn liền với kết quả công ty, không phải mức lương cố định an toàn kiểu tập đoàn. Kết quả: công ty tăng trưởng nhanh hơn hẳn, và chúng tôi gọi được vốn từ NIK Capital và Hustle Fund ngay sau giai đoạn đó.

Sự khác biệt giữa 2 lần tuyển không nằm ở việc lần sau tôi “tuyển giỏi hơn” — cả 2 lần đều tuyển người có lý lịch tốt từ tập đoàn lớn. Khác biệt nằm ở cách chúng tôi THIẾT KẾ vai trò và cơ cấu đãi ngộ để phù hợp với thực tế startup, thay vì sao chép nguyên cách 1 tập đoàn lớn vận hành. Giám đốc sales lần đầu được trả lương cố định cao, không có cơ chế nào buộc phải thích nghi nhanh với sự mơ hồ của startup. CTO/COO lần sau, với cơ cấu lương gắn chặt vào hiệu suất và cổ phần, buộc phải tự thích nghi — và họ đã làm được.

Nếu bạn đang tuyển 1 vị trí lãnh đạo cấp cao đầu tiên sau vòng gọi vốn, câu hỏi tôi gợi ý tự hỏi không chỉ là “CV này có đẹp không” — mà là “cơ cấu đãi ngộ tôi đang thiết kế có buộc người này phải hành xử như 1 người ở startup, hay vẫn cho phép họ hành xử như đang ở tập đoàn cũ?”