Tuyển Thêm Người Không Phải Lúc Nào Cũng Tốt: Bài Học Từ ViVi Digital

Có 1 giả định phổ biến ở startup giai đoạn tăng trưởng: cứ tuyển thêm người là doanh thu sẽ tăng theo. Tôi từng tin điều đó ở ViVi Digital — công ty agency sản xuất video tôi đồng sáng lập — cho tới khi số liệu thật chứng minh ngược lại.

Đội 10 người ở Hà Nội tạo ra lợi nhuận ổn định. Nhìn thấy điều đó, chúng tôi quyết định scale lên 50 người ở cùng văn phòng Hà Nội, kỳ vọng lợi nhuận tăng tương ứng. Nhưng lợi nhuận không tăng tương xứng với quy mô đội ngũ. Trong khi đó, 1 văn phòng chỉ vỏn vẹn 6 người tại TP.HCM tạo ra doanh thu BẰNG CẢ đội 50 người ở Hà Nội. Đây là ví dụ rõ ràng nhất tôi từng có về việc “tuyển thêm người” có thể là đòn bẩy tệ nhất nếu công ty chưa có đủ kỷ luật vận hành để hấp thụ thêm nhân sự.

Nguyên nhân sâu xa không phải vì đội Hà Nội làm việc kém hơn đội TP.HCM. Vấn đề nằm ở chỗ chúng tôi chưa chuẩn hóa giá và timeline — mỗi khách được báo giá tùy hứng theo cảm tính của người phụ trách deal đó. Khi công ty còn nhỏ (10 người), sự thiếu chuẩn hóa này không gây hại nhiều vì số lượng deal ít, dễ kiểm soát bằng tay. Nhưng khi scale lên 50 người, sự thiếu chuẩn hóa đó nhân lên theo cấp số nhân — tỷ lệ chốt deal giảm, chi phí vận hành tăng, và không ai thực sự chịu trách nhiệm cho việc lợi nhuận không tăng theo quy mô.

Vấn đề y hệt lặp lại, rõ ràng hơn, ở đội sales. Chúng tôi có 7 nhân viên sales, nhưng chỉ 2 người tuân thủ đúng quy trình chuẩn — không giảm giá tùy tiện, không sửa kịch bản vượt quá giới hạn cho phép, không sửa video vượt số lần đã thỏa thuận với khách. 5 người còn lại chiều khách quá mức để chốt deal nhanh: giảm giá không kiểm soát, thay đổi kịch bản/timeline theo yêu cầu khách vượt quá phạm vi hợp đồng, sửa video không giới hạn số lần. Kết quả đo được: chính 5 sales “chiều khách” đó lại tạo ra doanh thu THẤP NHẤT trong toàn đội, đồng thời gây ma sát nội bộ nhiều nhất (đội sản xuất phải làm lại liên tục, đội tài chính khó dự báo dòng tiền). Ngược lại, 2 sales giữ đúng quy trình mang về những khách hàng trung thành và lợi nhuận nhất.

Từ 2 bài học này (quy mô văn phòng và đội sales), chúng tôi đổi hẳn chính sách tuyển dụng: chỉ tuyển 2 nhóm — người hoàn toàn mới để đào tạo từ đầu theo đúng quy trình chuẩn của công ty, hoặc người có kinh nghiệm bán SẢN PHẨM (không phải bán dịch vụ, vì tư duy bán dịch vụ dễ dẫn tới thói quen “chiều khách để chốt deal bằng mọi giá”).

Bài học tổng quát tôi muốn founder khác rút ra: tuyển thêm người không tự động tạo ra đòn bẩy. Nó chỉ tạo đòn bẩy thật khi công ty đã có sẵn quy trình chuẩn hóa đủ rõ (giá, timeline, kịch bản làm việc với khách) để người mới có thể vận hành theo đúng chuẩn đó ngay từ ngày đầu. Nếu chưa có quy trình chuẩn, mỗi người mới tuyển chỉ pha loãng thêm sự thiếu kỷ luật vốn đã tồn tại — và bạn sẽ phát hiện ra điều đó theo cách đau đớn nhất: nhìn vào bảng lương tăng lên nhưng lợi nhuận đứng yên.

Tôi tin đây cũng là 1 phần lý do khiến sau này ViVi Digital trở thành 1 công ty đủ hấp dẫn để 1 đối tác chiến lược đã niêm yết mua lại — không phải vì quy mô đội ngũ lớn, mà vì hiệu suất trên đầu người rõ ràng, đo lường được, và có kỷ luật.